Undvik kundupplevelsens 7 synder

Att förbättra kundupplevelsen kan skapa enormt värde för ditt företag. Men frestande beteenden som motverkar ditt arbete döljer sig i varje förändringsprogram. Genom att bli medveten om dessa 7 synder kan du lära dig undvika dem.




Många företag börjar förstå att hur de levererar till sina kunder är minst lika viktigt som vilken produkt eller tjänst de tillhandahåller. Men för företag som vill göra kundupplevelsen till en strategisk prioriterad fråga kan det vara en utmaning att anta ett kundcentrerat fokus. Likt många andra förändringsprogram uppnår kundnöjdhetsreformer ofta inte de förväntningar som satts. Det är inte överraskande eftersom ett kundfokus kräver en förändring i både tankesätt och beteende hos anställda. Det innebär att en organisation måste göra företagskulturella förändringar bland sina anställda med kundens behov och vilja , snarare än traditionella organisatoriska ramverk i centrum.


Genom att ha arbetat med företag i flera olika branscher har McKinsey studerat skillnaderna mellan framgångsrika och misslyckade kundupplevelser. De har därigenom identifierat sju dödliga misstag - de "sju dödliga synderna". Dessa kan ta ett antal former: en förlorad vision, felräknade investeringar eller en felaktig projektdesign, för att nämna några exempel. Att förstå hur man känner igen och undviker fällorna kan förbättra sannolikheten för ditt företag att lyckas med en kundcentrerad omstrukturering avsevärt.




1. Kortsiktighet Många chefer går in i en omstrukturering av företaget utan en långsiktig strategi. Istället formulerar de en allmän önskan om att förbättra kundupplevelsen och går för snabbt till handling utan att definiera en specifik vision. Därför blir målen ofta luddiga och saknar varken aspiration eller tydlighet, vilket speglar en underliggande rädsla för att misslyckas. Chefer kommunicerar då breda, operativt förankrade mål och berömmer marginella resultat istället för att inspirera mot en tydlig vision för framtiden. Chefer prioriterar då ofta fel fokusområden, och slösar bort tid och kraft på delar av kundresan som inte har någon verklig inverkan.


Framgångsrika organisationer arbetar istället med ett långsiktigt perspektiv för att definiera ett tydligt, övertygande, anpassat och ambitiöst mål. Det målet behöver inte nödvändigtvis innebära att man satsar på att bli expert inom kundupplevelse. Beroende på sammanhanget och företaget kan det passa att sätta mål på att leverera en kundupplevelse i världsklass, eller så passar det bättre att sätta mål att höja lägstanivån av kundupplevelsen utan att nödvändigtvis investera i en fullständig omstrukturering.


Ett exempel på detta är att ett branschledande resebolag spenderade de första två månaderna av sin omstrukturering med att ta fram en femårsplan för att förbättra kundupplevelsen. De arbetade metodiskt och systematiskt genom att ta fram en kundresekarta för att identifiera sina mål. Dessa mål var inte bara kopplade till operativa resultat utan också till hur företaget ville få sina kunder att känna. De tog även fram en målsättningskarta som visades på såväl huvudkontoret som resterande kontor för att ge en konstant påminnelse om ambitionerna för varje enskild kundresa.


En ledande chef på företaget berättade att målsättningskartan "hjälper mig att komma ihåg vad vi försöker göra här". Ledande chefer uttryckte även att de även ofta lyfte framtidsvisionen med förbipasserande anställda. Målsättningskartan blev en uppmaning till handling för samtliga i bolaget, från de som dagligen möter kunderna till seniora chefer. Visionen var ambitiös, men ledningen hade kommit fram till att en inspirerande vision av framtiden var nödvändig för att se till att omvandlingen lanserades framgångsrikt.

Vissa andra företag väljer ett ännu mer detaljerat fokus på specifika typer av kunder vars upplevelser de vill förbättra. De vill göra detta för att förändra strategier, tankesätt och beteende hos det specifika kundsegmentet och därmed öka kundlojaliteten.


Ett annat exempel är hur USA: s Department of State’s Passport Services Directorate (myndigheten för utfärdande och förnyelse av pass) informellt antog ett konkret, kortfattat och personligt motto som löd "inga missade resor" för passapplikationer för att styra arbetstagarnas dedikation och engagemang. Ansträngningen mobiliserade arbetskraften och visade hur en enskild aktivitet kan kopplas till bredare mål och syften. Den stora tyska försäkringsgivaren Allianz satte en djärv vision för att uppnå en sann kundcentralitet i hela organisationen för att samla ihop separata affärsenheter. Visionen kan vara djärv och långsiktig, men för att anställda ska ta den till sig krävs att den är förståelig, meningsfull och relevant.




2. Likgiltighet

Många kundupplevelseomvandlingar misslyckas eftersom den inte blir en topp-tre prioritet för högsta chefen eller styrelsen. Utan deras stöd är det svårt att säkerställa en tvärfunktionell inriktning, och transformationer förlorar slagkraft när de möter inre motstånd eller apati. Sannolikheten för en framgångsrik omvandling ökar när engagerade ledare agerar förebilder för det nya beteendet och säkerställer integration mellan interna team.


Ett HR-managementföretag stod inför nya icke-traditionella konkurrenter på marknaden. Marknadsundersökningar visade att kunder sökte mer personliga lösningar utanför det existerande erbjudandet. Ledningen bestämde sig därför för att utveckla verksamheten och konkurrera genom att fokusera på kundupplevelsen och att sätta utmanade mål för att förbättra den. Man ökade medarbetarnas moral och sänkte därmed företagets kostnader för kundservice (ett viktigt steg i och med den ökade pressade prissituationen).


För att signalera anpassningen till medarbetarna antog VDn en ledande roll i förändringen och visade aktivt genom handling en förändrad inställning till det nya kundupplevelsemålet.


Med ett tvärfunktionellt förhållningssätt och en stöttande ledning, ökade de sin produktivitet med 40 procent, samt ökade sin marknadsandel och förbättrade medarbetarnas tillfredsställelse genom empowerment och coaching.


På Storbritanniens skattekontor —Her Majesty’s Revenue and Customs (HMRC) implementerade styrelsen ett förnyat kundfokus genom att snabbt skriva om arbetstitlar och rollbeskrivningar till mer kundcentrerade benämningar. Detta resulterade i att chefer fick ett mer naturligt kundcentrerat arbete som löpte parallellt med det grundläggande ansvaret. Organisationen lade grunderna för det långsiktiga arbetet för att matcha de nya målen.


3. Värdelöshet



Många organisationer lanserar program för att förbättra kundupplevelsen utan att veta vilket värde det kommer tillföra till organisationen. När så är fallet har chefer inget sätt att bedöma vilka strategier som ska prioriteras. Projektledare för en sådan omvandling kommer att få svårt att tillföra resurser för nödvändiga investeringar då de inte har argument för att deras ansträngningar kommer att skapa affärsvärde. Styrelser ställer hårdare krav än någonsin på affärsmässiga argument för även de minsta förändringarna, och om ekonomichefen inte är med på tåget kommer omvandlingsinsatsen förmodligen att stoppas.


Att definiera affärsvärdet innan någon åtgärd har vidtagits är möjligt genom att använda kundundersökningar. Genom kvantitativ och kvalitativ data kan kundundersökningar länka kundtillfredsställelse och kundupplevelse till ekonomiska resultat och affärsnytta. En sådan analys skapar grunden för att identifiera vilka delar av kundresan som är värd att satsa på.


En telekomleverantör hittade genom en undersökning ett samband mellan kundnöjdhet med kund-churn (när kunden avbryter ett abonnemang inom 12 månader) genom att koppla sannolikheten för att säga upp en Wi-Fi-tjänst med kundnöjdhetsresultat. Nöjda kunder var tre till fyra gånger mindre benägna att säga upp tjänsten än missnöjda kunder. Företaget insåg på så sätt att de skulle få en begränsad nytta av att fokusera på kunder som redan var nöjda, och kunde istället fokusera på att minska missnöje hos de kunder som hade visat på lägre nöjdhet.




4. Tanklöshet Många kundupplevelseprojekt tar utgångspunkt i chefers antaganden om vad som är viktigt. Ifall dessa antaganden grundar sig i åsikterna hos några få men högljudda missnöjda kunder eller ifall cheferna ser världen genom sina egen erfarenheter som kunder istället för kundens egna upplevelse, uppstår det problem. Vissa organisationer tar sig vatten över huvudet och vill och omvandla alla delar av verksamheten på en gång. De spenderar då enormt mycket tid och pengar på saker som i slutändan inte spelar någon roll för kunderna. Andra gör kundupplevelseprojekten till en operativ fråga.


Problemet blir då att istället för att se upplevelsen genom kundens perspektiv, vill dessa chefer blint omstrukturera de områden som direkt berör kunden, till exempel genom kundservice eller en den fysiska försäljningsplatsen. Även kundundersökningar och andra mer traditionella sätt att skapa meningsfulla insikter kan ha sina brister eftersom många kunder inte kan sätta fingret på vad som är viktigast för dem och därför ofta svara på frågor på ett inkonsekvent sätt.



Framgångsrika omvandlingar tenderar därför att börja med ett seriöst försök att identifiera de saker som är mest viktiga för kunden. Sådana ansträngningar ger en tydlig förståelse kring vilka förbättringar i kundupplevelsen som kan skapa värde för organisationen. Dessa kan vara i form av finansiella avkastningar, operativa effektiviseringar eller ökning av anställdas engagemang.


Forskning visar att två faktorer sticker ut när det gäller förståelsen av vad som är viktigt för kunden:


1. Mäta kundresor i stället för enskilda beröringspunkter:

Forskning inom branschen har visat att kundresor tenderar att förutspå den övergripande tillfredsställelsen mycket mer exakt än kundnöjdhet vid enskilda beröringspunkter. Kundresedata förutspår i själva verket kundnöjdhet och viljan att rekommendera dubbelt så noggrant som enskilda beröringspunkter gör.

2. Använd en djupdykande analys av undersökningssvar:

Även om det kan verka logiskt att fråga kunderna direkt vad det är som är viktigt för dem, finner vi att vi får en mycket bättre förståelse för kunders verkliga upplevelse genom att läsa mellan raderna. För att definiera vad som är viktigt måste organisationen först analysera den övergripande kundupplevelsen och vilka delar av dessa resor (till exempel artighet eller servicehastighet) som förutsäger kundnöjdheten bäst. Vid nästa undersökning blir det då enklare att hitta underliggande budskap i kundernas svar och att mer exakt identifiera vad som bör ligga i fokus.

Dessa två metoder gör det möjligt för företag att ha en målinriktad, hypotesdriven strategi för en förbättrad kundupplevelse. De kan sedan avgöra vad som är viktigt med undersökningen, ta reda på antalet kunder som berörs, prioriteringsnivån för de berörda kundsegmenten och hur de bör anpasa till bredare strategiska mål. Det är avgörande att koppla samman dessa statistiska moment med etnografisk forskning för att skapa en tydligare bild av "vad som är viktigt".




5. Obalans Ibland kollapsar kundupplevelseprojekt även när cheferna har identifierat vad som är viktigt för kunderna, satt relevanta mål, formulerat ett tydligt värde och givit ett starkt stöd. I dessa fall är orsaken ofta att projektet inte har gett någon direkt inverkan på kort sikt. Många chefer fokuserar på långsiktiga förändringar och holistiska metoder och förväntar sig inte någon ekonomisk påverkan under de första två-tre åren.


Medarbetare kan under den här perioden bli frustrerade och tappa engagemang, medan kunderna riskerar att välja ett annat företag. Utöver det så kanske chefer endast fokuserar på resultaten som berör ledningen - ökade intäkter på grund av ökad kundlojalitet eller minskad chun istället för att lyfta fram andra resultat som är minst lika viktiga, som exempelvis minskad betjäningskostnad.


Framgångsrika kundupplevelseprojekt lyckas skapa en balans mellan långsiktiga och kortsiktiga initiativ som ger resultat både för intäkter och kostnader. Detta för att så tidigt som möjligt visa framgång samtidigt som man bibehåller förändringen och lär sig över tid.


En stor amerikansk flygplats genomförde ett flerårigt projekt för att förbättra passagerarupplevelsen. De ägnade särskilt fokus åt snabba vinster. Ett exempel på en åtgärd de tog var att göra sig av med rulltrottoarerna eftersom kundundersökningar avslöjade att de främst användes av anställda och inte var särskilt viktiga för passagerarna. Underhålls- och operationsteamet monterade då ner de rulltrottoarerna som var dyra i drift och krävde kontinuerligt underhåll. Samtidigt insåg de värdet för detaljhandelsledarna som hade potential för ökad försäljning eftersom många passagerare nu skulle gå förbi deras butiksfönster. Att ta bort de rörliga trottoarerna visade sig vara en snabb och relativt enkel förändring som eliminerade kostnader och ökade intäkter.


De insparade pengarna kunde sedan återinvesteras i satsningen för ökad passagerarupplevelse. Utöver detta visade en kundundersökning att passagerare inte efterfrågade en dramatisk förändring, utan istället hade behov av nya och fräscha toaletter. Flygplatsen kunde då fokusera på att snabbt åtgärda rätt problem och på så sätt förbättra kundnöjdheten avsevärt. Som en följd av den övergripande insatsen och snabba initiativ hoppade flygplatsen från 11: e plats till 5: e plats i amerikanska flygplatsers rankingsystem för kundupplevelse vilket blev det största hoppet någon flygplats någonsin gjort på ett år.


6. Splittring Många chefer har ett mycket snävt perspektiv på kundens upplevelse, där de endast fokuserar på enskilda problem och glömmer det övergripande systemet för att leverera värde. Vissa utmärker sig vid utformningen av specifika typer av interaktioner med kunderna men ignorerar den mer omfattande upplevelsen, både före och efter inköp. Andra glömmer att titta på verksamheten genom kundens ögon. Många bygger mätsystem och fokuserar på rapportering och spårning, men underskattar vikten av de interna organisatoriska förändringar som krävs för att uppnå och upprätthålla ett nytt arbetssätt. Övertron på att topp-down ledarskap i samband med mätbarhet kommer att förbättra kundupplevelsen är ett vanligt misstag i dessa satsningar.



McKinseys forskning visar att upp till 70 procent av alla organisatoriska förändringsinsatser inte uppnår förväntningarna på grund av motstånd från chefer eller andra anställda. Framgångsrik kulturell och intern förändring hänger på fyra faktorer. Formella mätmetoder är en av dessa, men även medarbetarnas engagemang, förebildsagerande från ledare och tydliga förklaringar till varför förändring är nödvändig är lika viktigt. Riktigt bra omvandlingar säkerställer samtliga fyra faktorer på en gång och fokuserar lika mycket på de "mjuka aspekterna" i form av kulturförändring och kommunikation som på de "hårda aspekterna" i form av prestationshantering.


En ledande tv-leverantör fördubblade till exempel sina kundnöjdhetspoäng (CSS) och rankades som etta i sin bransch genom att applicera ett helhetsriktigt förändringssätt som obevekligt fokuserade på kultur. Med 20 miljoner kunder i USA stod företaget inför intensifierad konkurrens från traditionella och icke-traditionella spelare i en bransch med negativa kundnöjdhetsbetyg. Ledningen gjorde det till en strategiskt prioriterad fråga att bryta sig ur branschens mönster och att använda kundupplevelsen för att differentiera företaget. Genom att genomföra ett omfattande förändringsprogram genomsyrades senare hela organisationen av kundernas åsikter och perspektiv.


Företaget utvecklade en analysförmåga för att förstå vad som är viktigt för kunderna och bemyndigade frontlinjen genom effektivisering och kontinuerliga utbildningar. Projektteamet omarbetade flera kundresor, blev förändringsagenter och utbildare för andra anställda och bidrog till att utveckla ett pågående förbättringssystem, inklusive ett test- och läroprogram. Sammantaget förbättrade företaget inte bara kundupplevelsen dramatiskt utan lyckades även reducera samtalsvolymer med 12 miljoner samtal, och ökade antal kunder med 20 procent, detta med betydande effekter på kostnader.



7. Konservatism Det finns en risk att chefer som vill förbättra kundupplevelsen bara tittar på traditionella eller till och med föråldrade tillvägagångssätt utan att förstå kraften i toppmodern design och digital kapacitet. När företag inte överväger möjligheten att ändra sitt tillvägagångssätt att hantera problemlösning från ett designperspektiv i flera delar kommer de inte lyckas med att identifierade alla kundproblem. Det blir med ett konservativt tankesätt dessutom svårt att lära sig av andras erfarenheter och lyckade företags framgångar. Utan digitalisering kan ledande företag förlora värde eftersom de inte driver sina processer tillräckligt smidigt.

Stora framgångsrika organisationer tillämpar verktygen för en mänskligt centrerad design och skapar tydliga kundupplevelser som gör att de skiljer sig från konkurrenterna. De framgångsrika företagen inser att de kan tillämpa dessa verktyg inom alla områden, från produktupplevelsen till service och digitala interaktioner. Fantastiska kundupplevelser skapar lojalitet, vilket driver tillväxt och genererar konkurrensfördelar.

Till att börja med är det nödvändigt att verkligen förstå kunder och deras behov. Man behöver införa känslan av empati i hela organisationen och lära sig hur man använder den i beslutsfattandet. En prototyp-mentalitet hjälper ditt företag att sträva mot framgång genom att testa och lära sig med riktiga kunder. Företaget måste också arbeta för att förbättra medarbetarnas positiva känsla för själva produkten, tjänsten och upplevelsen. Detta bör baseras på det som kunden värdesätter såsom hastighet, enkelhet eller koppling till andra erfarenheter. Det nya designtänkandet återspeglar insikter från beteendepsykologi, vilket kan bidra till att förbättra kundupplevelsen genom emotionell lojalitet. Den bästa användningen av digital teknik inkluderar end-to-end-reimagining av vad som verkligen gör och kräver ingen mänsklig interaktion, samt att bygga förutsägelser, förväntningar och sömlösa kundinteraktioner.

Har du fastnat i någon av dessa fällor eller kanske en helt annan? Skriv till oss och berätta om dina erfarenheter!