Så sätter du mål mot ökad kundnöjdhet

Tänk dig att du arbetar som sälj- och kundansvarig på ett försäkringsbolag. Du har precis kommit tillbaka efter julledigheten och det är nytt år. Vd:n på bolaget kallar till ett ledningsmöte och visar sin Power Point för att presentera årets målsättningar.

”VI SKA ÖKA FÖRSÄLJNINGEN REJÄLT OCH VÅR KUNDNÖJDHET ÄR ALLDELES FÖR DÅLIG FÖR ATT KUNNA UPPNÅ SÄLJMÅLEN. DU, [HON TITTAR PÅ DIG] ÄR NU ANSVARIG FÖR ATT VÅRA SÄLJARE ÖKAR SIN KUNDNÖJDHET MED 20%”.

Försäljning - 45% Kundnöjdhet - 20%

Du går därifrån med dubbla känslor. Att fokusera mer på kundnöjdheten genom höga mål känns lustfyllt men du har i dagsläget ingen aning om hur det ska gå till i praktiken. Du läser igenom rapporten och analysen från senaste kundenkäten och konstaterar att ni behöver förkorta telefonkön samt uppfattas som mer personliga i kontakten med kunden. Följande dag presenterar du målen för dina säljare.

”I ÅR HAR VD:N FATTAT BESLUT OM ATT VI SKA ÖKA KUNDNÖJDHETEN MED 20%, NI BEHÖVER DÄRFÖR FÖRKORTA TELEFONKÖN MED TIO MINUTER OCH BLI MER PERSONLIGA I KONTAKTEN MED KUNDEN”.

Samtliga säljare nickar och ni kickar igång årets första försäljningsdag. Vad händer nu? Ökar försäkringsbolaget sin omsättning och sin kundnöjdhet? Sannolikt ja, men inte till sin fulla potential. Jag skulle vilja lyfta några konkreta aspekter kopplat till målsättning som skulle givit större effekt. Det första som händer är att styrelsen ger Vd:n ett direktiv – öka försäljningen och förbättra kundnöjdheten. Vd:n omsätter målet till 20% ökad kundnöjdhet. Målen bryts alltså ner i organisationen. Det är per definition ett laggande mål (och vad är då det?).  Ett laggande mål är resultatet eller utfallet av dina aktiviteter, t.ex. du springer en mil på 50 minuter, du säljer för 300 000 kr i månaden eller du har 95% nöjda kunder. Laggande mål är nödvändiga av olika orsaker, inte minst för att hela organisationen ska röra sig åt samma håll och för att skapa motivation. Men laggande mål i sig är passiva, de beskriver inte hur eller genom vilka aktiviteter ni ska nå dessa mål. Effekten av att endast presentera laggande mål blir att varje enskild individ skapar sig egna processer och aktiviteter för att uppnå målen. Berättelsen ovan är ett typexempel på hur det brukar fungera i många bolag som vi på Danji möter – i synnerhet kopplat till kundupplevelse. För att skapa verklig handlingskraft bakom de laggande målen, krävs också ledande mål.




Ledande mål är per definition de aktiviteter du genomför för att uppnå de laggande målen. Du känner säkert igen termen om du arbetar med försäljning eller i en ledningsgrupp. De kan t.ex. vara löpning en mil två gånger i veckan, tio timmars säljaktivitet i veckan eller svara på alla kundmail inom två timmar. Anledningen till att försäkringsbolaget inte kommer att lyckas nå målen till sin fulla potential är avsaknaden av ledande mål kopplat till kundnöjdheten. Det är bara de ledande målen som sälj- och kundansvarig konkret och effektivt kan coacha sina medarbetare på.

Vad krävs då för att kunna sätta ledande mål? Det krävs kunskap om vilka aktiviteter som kommer att resultera i att ni tillsammans uppnår de laggande målen. Ofta finns gott om kunskap i organisationer om ökad försäljning. Vi är generellt duktiga på att förstå vilka aktiviteter som driver försäljning. Men när det kommer till kundupplevelse och kundnöjdhet saknas ofta den grundkunskap som ger förutsättningar åt de ledande målen. För att veta genom vilka aktiviteter försäkringsbolaget kommer att uppfattas som ”mer personliga”, behöver alla säljare förstå vad kunden menar med personliga. Varför uppfattas vi inte som personliga i dagsläget? Med svaret på den frågan kan ledande mål knivskarpt ge säljarna förutsättningar att göra rätt aktiviteter.


______________________ Elin Öster Co-founder & COO Danji elin.oster@danji.se